四月 07
文/吳俊 瑩 2009-11-08
價值是由案子規模來決定的。案子越大,即使是小的關鍵,價值也越高。
常常聽到一個故事,有一個工廠把資深的員工資遣了,然後找來一批新的員工。但是新員工做出來的產品都有問題,不得已只好把之前的資深員工找回來。該名老員 工用粉筆在機器上圈了一些圈,要求改善這幾個地方,果然產品的問題都排除了。該員工要求,解決這個問題需要1萬美金,計算方式是粉筆美金1元,解決的 Know-How是9,999美元。這個故事傳到後來,金額的部分已經有很大的差異,但是呈現的中心主旨沒有改變:價值是由案子規模來決定的。案子越大, 即使是小的關鍵,價值也越高,反之,小的案子,再大的問題,解決的價值仍然不大。

前一陣子遇到一位朋友,他經商失敗,背了一些負債,正在努力工作還錢。私底下我問他,以前我看他做生意,也是非常努力,但是為什麼到後來失敗呢?是不是被 人家騙,或者被別人害?他搖搖頭,只短短地說了一句話:「我沒有弄清楚自己的價值」。這讓我一頭霧水,但是看他也沒有想要講下去,也就算了。後來聽一場演 講,演講者提到,我們在公司裡面上班,常常想的是:「我領這份薪水,最好是做符合這份薪水的事情,但如果表現能超過薪水要求水準,那就更能呈現我在老闆心 中的價值」。這觀念正確嗎?這裡的價值指的是我們跟老闆之間的相對價值,但不是公司整體利益的絕對價值。在這種思考模式之下,我們會拒絕外部力量的幫助, 只想要自己來,因為這是我存在這家公司的價值,不然老闆會說:「我花那麼多錢請你來幹麼?」

價值錯置,比起方向錯誤還糟糕,但卻是目前最普遍的現象。

第一種價值錯置是認為:「人脈關係免費」。這是大錯特錯的觀念,我們請別人介紹業務,如果獲利,試問有多少人會主動回饋給中間人?或者有多少人會事先跟中 間人談好,他釋放這個人脈可以拿到多少利益?我們把賄賂與利益分享搞錯了,年輕的時候,或許別人願意幫你幾次,等到大家都有自己的事業跟事情的時候,比較 利益之下,誰會選擇沒有利益就去幫忙別人呢?就算會,也只是期待可能可以分到利益,如果最後落空,那麼也不可能再幫「不上道」的人下一次的忙了。所以我們 在判斷執行一件任務的成本時,也需要把打點人脈的成本算進去,否則生意只會越做越小,路只會越走越窄。想想看,曹操當年每打下一座城池,自己分文不取,把 所有馬匹、金銀珠寶全部犒賞部下,這樣子不管我們喜不喜歡這個老闆,當然願意跟他一齊拼命囉!

第二種價值錯置是弄錯自己對公司的價值。我們以為領薪水就該做很多事,這點是沒錯的,但是如果同樣的事情,外部的力量可以做更好,那就不應該自己藏私仍然 要硬幹,而是必須將外部力量引薦給老闆,讓老闆去決定。

我曾經聽說,國內一個大型集團遭遇到需要緊急進行危機處理的情況,但公司內部的人從頭到尾沒有想到要尋求外援,只想著自己來,因為「我們領高薪」。結果搞 到不可收拾之後,老闆受不了自己去找外援,才把整個事情挽救回來。事實上這些領高薪的同仁也都認識這個外部力量,只是害怕自己的價值被老闆否定,所以才不 敢動用。很多災難的發生都是這樣子造成的,我們有很高的價值,但是我們也必須清楚災難的規模,是否在自己可控制的能力(知識、經驗、人脈、資源……)範圍 內?如果不在我們的能力圈範圍,絕對不要藏私,趕快尋求外援!否則只有等著搞砸被老闆趕下臺。

第三種價值錯置,其實我們比較常用機會成本來描述。我們執行一件任務或者日常工作,常常到後來慢性麻痺,變成邱吉爾說的:「如果我們一直忙於過去與現在, 那就失去了未來。」面對重要而且緊急的事情,我們會立刻處理;但是重要卻不緊急的事情呢?或者緊急卻不重要的事情呢?最糟糕的是,我們最常選擇的竟然是去 執行不重要也不緊急的事情,反正做起來放著再說嘛。

重要的事情代表價值高,需要被優先處理,不重要的事情,雖然很緊急,但是仍然可以交代部屬去處理,大多數的人都是被不重要卻緊急的事情絆住,結果到後來什 麼事情都沒做好。事業做大了,部門變大了,就需要請助理與秘書,因為我們的價值在處理重要的事情,不重要的事情再緊急,也不應該干擾我們的價值。

微軟副總裁Tami Reller在對Windows 7的宣傳演說中曾表示:「我們投入許多的協調努力,確保顧客能得到非常、非常好的價值。」現在的行銷,我們都談的是客戶能獲得的價值,這是品質、價格、服 務以及良好使用經驗的總稱。在客戶面前呈現我們的價值,才能讓他們掏腰包買下我們的產品,這已經是Apple的產品一再證實的鐵律。除了努力,我們需要腦 筋清醒才有辦法讓自己維持在捍衛價值的路線上,因為有太多的干擾與誘惑,讓我們放棄對於價值的堅持呢!

作者簡介:
吳俊瑩-iThome電腦報技術主筆
交大電子工程系、臺大電機研究所、政大科技班畢業,身兼IT/電子技術顧問和某小型電子公司研發處長。

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